联想公司组织结构优缺点：
联想是职能制和事业部制的结合体
职能结构是通过组合相似的专家从分工中获得利益。优点：可以产生规模经济，减少人员和设备的重复。缺点是因为追求功能目标，往往看不到整体利益。功能结构可以达到追求规模的目的，同时减少重复和资源浪费。因此，在企业发展的成长期，大多数人都会选择这种结构来实现快速增长。
职能结构最大的缺点是部门之间可能不合作，每个部门都追求自己部门的发展而忽视整体合作，这是结构本身的决定，需要其他方面来解决。随着联想公司的不断扩张，集团开始整合商业利益
事业部制，这种结构可以创建独立的自治单位，这通常是基于机械组织。其优点是：强调结果，总部人员可以集中精力进行长期战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是：活动和资源重复。
对于多产品、跨地区、多产业的企业来说，事业部制是一个合适的选择。除了上述情况，事业部制必须在一个时期内使用，这是企业的发展阶段。在这个阶段，企业已经打好了基础，有能力打造品牌和自我发展，企业的专业人员也有了很好的基础，为职业经理人发挥创造了条件。
联想公司组织结构的变化：
联想公司实行直线职能制，然后过渡到事业部制，目前是职能制和事业部制的结合。
2001年4月，确立了以互联网为核心的联想战略，并相应调整了组织结构。按照业务划分，建立了6个业务平台：消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务、组件/合同制造。每个业务平台都有自己的销售渠道和操作系统。
2004年2月，联想重组，联想的核心业务确定为PC及相关产品(笔记本、服务器、外接设备等)。)。此外，重点业务发展包括移动通信设备业务、IT服务、网络产品、软件外包等。
2005年5月，在联想收购了IBM的个人电脑部门后，新的结构成为国际业务和国内业务的“双重运营中心”。同年10月，经过“分步整合”两个阶段，逐渐形成了全球范围的集中式“一体化架构”。
2009年3月，联想宣布将调整新的结构，成立成熟市场和新兴市场两个业务集团，以取代原来由地理上的位置划分的三个全球区域。同时，联想还根据产品结构成立了新的思考产品集团和创意产品集团。
2012年1月，联想结构不再按照成熟市场和新兴市场进行分类，而是将联想公司的全球业务划分为四个区域。它们是中国市场、北美区市场、EMEA市场(欧洲-中东-非洲)和亚太-拉美市场。
2013年1月，联想结构收缩为两个业务组：联想业务组和思商务组。
2014年1月，联想将联想和思惟转变为四个相对独立的业务：电脑、移动、企业和云服务。
2015年3月，收缩业务为三个方面：个人电脑业务、企业业务和移动业务。同年6月，联想的高层人员发生了戏剧性的变化。刘军不再担任移动业务集团的总裁，由陈旭东接任。
2016年3月，联想宣布从以产品为中心的商业模式向以用户为中心的商业模式转变，成立了个人电脑与智能设备集团、移动业务集团、数据中心业务集团、联想创投集团四大业务集团。
2017年5月，联想中国区重组成立个人电脑与智能设备集团和数据中心业务集团。
2018年5月，联想在原有四大业务集团的基础上，将原有的PC与智能设备业务集团和移动业务集团(MBG)合并为全新的智能设备业务集团，并与原有的数据中心业务集团合作。
2019年1月，联想中国区调整组织架构，以用户为中心，推动渠道、客户关系、营销、服务等多方面变革，成立了相应的大客户事业部、中小企业事业部、消费者事业部。
